宜家的家具帝国（上篇）宜家是全球最大的家居用品零售商，于 1943 年创建于瑞典，致力于提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品。公司集研发、生产、销售于一体，拥有座椅/沙发系列、办公用品系列、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品系列、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约 9500 种产品，且每年会更新产品系列，推出约2500种新产品（产品更新率在20%-30%）。宜家的经营理念是“为大众创造更加美好的日常生活”，希望为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品。

　　截至2018年8月，宜家零售业务的销售额达到388亿欧元，在全球50多个市场拥有422家宜家商场，宜家商城的访问量达到9.57亿人次，而宜家官网的访问量达到25亿次，在全球拥有超过20万的员工。

　　宜家创立于1943年的瑞典，创始人英格瓦·坎普拉德白手起家，经过70多年的发展，宜家从最初的经销小商品的流动小摊贩成长为国际性大型家具连锁企业。

　　自 1950 年经营范围引进家具以来，宜家在不断解决危机的过程中，形成了延续至今的基础价值及商业模式，如宜家理念、一站式采购的大型商场、全球化采购、体验式展示、平板包装等。

　　1943年，17岁的英格瓦坎普拉德成立了宜家，字母I代表他的名字（Ingvar），字母K代表他的姓氏坎普拉德（Kamprad），字母E代表他出生和生活的农场艾尔姆塔里的（Elmtaryd），字母A则代表他生活的村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）。

　　公司成立后，英格瓦主要经销小商品如圣诞卡片、钢笔、皮夹、相框、桌布、手表、首饰和尼龙袜等——以折价产品满足人们的需要。

　　当时阿尔姆胡特地区有很多家具生产商，家具生意的起步不算太难，英格瓦于是决定从家具经营切入，进一步扩充宜家的产品线年，为了尽快入行，他模仿竞争对手，开始登广告卖家具。他先给几件家具打广告尝试投石问路，广告带来了巨大的反响后，英格瓦开始印刷名为《宜家通讯》的商品目录（形式是大规模发行的报纸的增刊）邮寄给客户。客户只需要填好邮购订货单并邮寄回来，工厂便会按照订单配货。很快，英格瓦发现要记下所有商品的邮购编码实在太难了，还不如给他们取个名字好记，便开始给每个家具取名字。取名字的传统也一直延续至今。

　　1952年，随着家具产品越来越受欢迎，逐渐变成主力销售产品后，英格瓦决定专注经营家具和家居产品，并在《宜家通讯》的基础上发展出了《商品目录》，以更简洁的形式将产品呈现给客户。客户可以通过这本小册子后面的表格订购心仪的产品。我们现在所知的宜家目录册由此诞生。

　　1951年，邮购市场的竞争日益加剧，价格战兴起。没有底线的价格战已经影响了这些家具和家居产品的质量，顾客的投诉日渐增多。

　　英格瓦认为如果一直恶性竞争下去，整个邮购行业都会面临巨大的危机。一旦砸了整个行业的口碑和信誉，宜家也难以独善其身持续发展。而邮购行业的本质问题在于顾客无法亲手触摸到真实的商品，因此只能选择信赖广告或者商品目录上的商品描述。消费者的权益无法得到保障，而无良商界欺诈愚弄客户也很容易。在这样的发展十字路口，英格瓦认为必须快刀斩乱麻做出决断，否则宜家只能走向灭亡。

　　英格瓦开始琢磨宜家该如何走出行业“低价+劣质”的发展怪圈，找到新的发展思路，在提升消费者信任度的同时也保证合理的利润空间。于是，邮购业务与实体展厅相结合的模式应运而生——实体店/展示厅长期陈列并展销宜家家具，让顾客能亲眼看见并亲手触摸，直观对比不同价位和质量的产品，选择最物有所值的产品。

　　与此同时，阿尔姆霍特的拉格布拉德家具商场正好歇业，英格瓦花了1.3万克朗收购了整栋大楼，进行翻新改造，并在1953年3月正式开张。从那时起，宜家有了新的经营理念——通过《商品目录》展示琳琅满目的商品，并把顾客吸引到实体展厅，顾客可以在宽敞明亮的展厅自由走动，体验分门别类陈列的各类家居用品，遇到满意的商品可以随手填在《商品目录》上，然后把目录邮寄给宜家，订单则由工厂处理和发货。实体展厅很快取得了成功，并未五年后一家开设实体门店奠定了基础。

　　当时通过邮购目录销售笨重的家具不是件容易的事，不仅成本高昂，家具在运输过程中的破损率也非常高，部分部件常因途中颠簸而受损。

　　1952年，在一次家具宣传片拍摄结束收拾东西的时候IM体育官方网站，宜家的设计师伊利斯隆格列（Gillis Lundgren）突发奇想决定把桌腿卸掉放在桌面底下包装，这样的平板包装不仅节省空间，还方便搬运，降低产品的破损率。从那时起，宜家便开始在设计中考虑平板包装和自助组装的问题——在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。而且长远来看，也是未来实现顾客自提、自己搬运家具回家提供了必要的前提。

　　在一次去米兰参加展会的过程中，英格瓦通过拜访实地拜访发现普通人家的室内装潢同家具展会的家具展品差距甚远，他希望能为大众提供现代化、美观实用、物超所值、价格低廉的家居用品，并逐步完善了“设计”的理念——优秀的设计应该是美观、实用、优质、可持续和低价的完美结合。设计不仅追求精良的设计，更要求设计从一开始就要适应大机器生产，并能创造价格亲民的产品。在设计和自助组装家具的创新风潮双重影响下，家居用品的生产制造和运输环节的成本得以大幅削减，从而降低了产品的最终售价。

　　英格瓦从创立宜家初期开始便强调跳过中间商直接供货给客户，他的低价政策给瑞典整个家具行业带来了极大的压力。20世纪50年始，瑞典的其他传统家具商开始联合宜家：他们呼吁政府禁止宜家曝光，不给宜家参加各类家具展销会，组织宜家以极低价格接触那些对价格敏感的民众，甚至威胁家具厂商不得给宜家供货，如厂商继续给宜家供货，家具联合会将不再从该厂商进货等等。于是很多供应商都退缩了，有些只敢偷偷摸摸地发货，用假地址与宜家保持生意来往，送货地址要换，发件人也不敢标明，甚至连提货时间都要调整到晚上。这种联合直接导致了宜家的成本暴涨，此外还有很多商品无法按时交货给顾客。但家具商对宜家的联合也抵挡不了消费者对物美价廉产品的热情，进而导致宜家对木质桌椅的需求缺口愈来愈大，据统计，1961年宜家的木质桌椅订单高达4万把，但半数以上无法在瑞典国内采购到，宜家急需在海外拓展供应商渠道。

　　20世纪50年代后期起，家具行业对宜家的供货禁令愈演愈烈，仅有极少数供应商敢为宜家继续供货。但是宜家对木质家具的需求量太大，供货缺口越来越大，急需在海外拓展供应商渠道。于是在20世纪60年代，宜家将采购地转向波兰，当时的波兰出口也有中央政府计划委员会控制，他们几乎没有商业意识，波兰的大部分产品都出口到前苏联等国家，而宜家的介入，使得波兰寻求到将产品出口到西方国家的机会。1961年到1968年期间，宜家同波兰的贸易往来从6.9万克朗的一笔木质桌椅订单迅速扩大至数十亿克朗的进出口体量。此外，宜家还在波兰参与了锯木厂等各项投资，并成功建立了实体商场。作为第一个吃螃蟹的西方企业，宜家几乎在一夜之间将成本价格降低了50%以上，这一举措对宜家的影响巨大而深远。宜家立即形成了销售价格的优势，宜家也因此获得了丰厚的利润。

　　阿尔姆霍特展厅的成功以及将采购中心转向波兰巩固了宜家在家具市场的领先地位，宜家也因此累积下足够多的资本。60年代初期，宜家开始利用自有资金在斯德哥尔摩郊外建立一个超大体量的商城——国王道商城（阿尔姆霍特的宜家展厅体量是7000平方米，投资额为60万克朗，而国王道商场的面积达到了4.58万平方米，投资金额高达1700克朗）。

　　国王道商场的选址出发点是在远离市中心的地方找一个地价相对便宜且有很多停车位，交通便利的地点，当时那一带还是一片泥泞的郊区，门店就建在一片斜坡上，街对面就住着成千上万的居民，这些从农村进城打拼的年轻人便是宜家的目标客户群。

　　1965 年，最大的宜家商场——国王道商城在瑞典斯德哥尔摩开业。开业当天有多达1.8万名顾客到店抢购，甚至引发了一场，宜家的工作人员不得不打开仓库让顾客自助提货，并由此诞生了自助式仓库及自助服务模式。国王道店当时的店长汉斯.阿克斯（Han Ax）因此提出了便于运输的轻型家具计划，原先的邮购业务随即成为历史。这一商场开设标志着反映宜家理念的一系列重要基石的确立：大型商城、远离市中心、免费停车场等等。商城的产品范围扩展至软装配饰等家居生活的所有领域。

　　1970年，由于电路故障，国王道商城发生火灾，促使英格瓦在过去五年成功经验的基础上对商场进行现代化改造。这一事件标志着新宜家理念的开端：包括宜家餐厅、重点推荐商品区、宜家儿童部等都是这一阶段孕育发展起来的。

　　1973 年是宜家创立的第30个年头，宜家当时拥有7家商场（瑞典本土5家、挪威和丹麦各一家），年销售额达到4000万欧元，其中80%来自瑞典市场。1973年，瑞士苏黎世附近的宜家商场开幕，这是宜家首次跨越斯堪的纳维亚开设商场，从此开启了宜家的全球化扩张。截至2018年8月，宜家零售业务的销售额达到388亿欧元，在全球50多个市场拥有422家宜家商场。

　　宜家的跨国扩张，包括采购链及零售链的全球化。随着宜家的成长，瑞典市场空间的限制逐渐成为宜家继续扩张的障碍，跨国扩张是必然选择。1973 年宜家仅拥有 7家商场（瑞典本土+挪威/丹麦各一家)，年销售额达到 4 千万欧元，其中 80%来自瑞典市场。从1973年至 1998 年的 15 年间，宜家开拓了19个零售市场，零售额增加至 65 亿欧元。

　　宜家在这一时期一味追求快速占领新市场，没有意识到盲目扩张到西欧以外的市场不仅仅是复制现有模式那么简单。短期内在多个市场开设新店导致成本迅速增加，加之美国和东欧市场的新店盈利能力没有达到预期水平，宜家开始面临亏损。当时宜家的应对政策上通过提高售价来维持毛利率，但失去价格优势又导致问题进一步恶化。销售增速同比放缓，宜家内部想通过生产本土化产品以促进营收增长，但这导致产品范围迅速扩大。随之而来的是大宗采购的优势减少，宜家失去了对供应链的管控。同时产品质量问题激增，供货能力逐步下降，本土化大众产品的激增导致宜家原有产品的独特性下降。宜家正在遭遇规模由小变大的转型时期的种种矛盾，对未来发展方向十分迷茫。又值当时全球经济衰退，宜家可谓内忧外患。

　　1995年，英格瓦决定重拾之前确立的商业成功标准，实行强硬的产品策略，减少产品范围，提升独特性；同时采取清晰的采购策略，减少供应商数量，将产地转移到更低成本的国家；更重要的——重新回到降低销售价格的轨道上来，并精耕细作现有的商场。在1995年到1998年期间，宜家仅开拓了芬兰和西班牙两个新市场。

　　这一阶段，宜家在管理效率等方面精益求精，不断改进（如：供应链改革、完善内部工作流程等），成长为管理结构明确、效率更高的大型全球化零售商。

　　1999年到2009年这10年期间，宜家一共开设了150家商城，超过了过去55年所开设的130家的总和。截止2018年8月，宜家在超过50个市场开设了422家宜家商场，2018财年新开店数量为19家。中国区销售额超过人民币146亿元，中国商场访客超过9830万人，宜家俱乐部会员超过2200万人。目前，宜家在中国的20座城市设有25家实体店，预计到 2020年前，中国的宜家商场数量将会以 3-5 家店的速度继续增长，且预计在全国建成3个分拨中心、5个顾客配送中心和3个小件包裹分拨中心；除商场外，也会开设更多宜家购物中心。